quản trị doanh nghiệp việt nam hiện nay
Chương 2: THỰC TRẠNG PHÁP LUẬT DOANH NGHIỆP VỀ BẢO VỆ QUYỀN LỢI CỦA CỔ ĐÔNG THIỂU SỐ TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN VÀ THỰC TIỄN THỰC HIỆN Ở VIỆT NAM HIỆN NAY. 2.1. Thực trạng pháp luật về baro vệ quyền lợi của cổ đông thiểu s trong công ty. cổ phần ở Việt Nam 23. 2.2.
PACE Consulting Company (gọi tắt là "PACE Consulting"), một đơn vị thành viên của PACE, là một tổ chức chuyên cung cấp. các giải pháp tư vấn quản lý cho cộng đồng doanh nghiệp đang hoạt động tại Việt Nam. Với sự hợp tác cùng các đối tác toàn cầu chuyên sâu. về các
📍 Ngành Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành (chuyên sâu Quản trị lữ hành) 📍 Ngành Quản trị khách sạn (chuyên sâu Quản trị khách sạn) 📍 Ngành Marketing (chuyên sâu Truyền thông marketing) 📍 Ngành Kinh doanh thương mại (chuyên sâu Quản trị kinh doanh thương mại) 📍 Ngành Luật (chuyên sâu Luật kinh doanh).
About. See all. 562 Nguyễn Văn Cừ, Gia Thụy, Long Biên, Hà Nội Hanoi, Vietnam 100000. Do Hiệp hội Doanh nghiệp nhỏ & vừa Việt Nam-Vinasme quản lý. Cung cấp đầy đủ các thông tin chính thức & giải pháp chuyển đổi số phù hợp với từng giai …. See more. 665 people like this. 747 people follow
Các câu chuyện thú vị về các doanh nhân Việt Nam và thế giới. Kinh doanh Bất động sản Tài chính Startup Quản trị Nhân vật Nghề nghiệp Thương hiệu WeLearn: Công nghệ Doanh nghiệp Khoa học: Sống Phong cách Kỹ năng Quan
Ou Rencontrer La Femme De Sa Vie. Học phần đề cập đến nội dung sau Tổng quan về quản trị doanh nghiệp, phát triển hệ thống phân phối hàng hoá tại Việt Nam, thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, công tác quản trị nhân sự, xây dựng thương hiệu và xu thế toàn cầu hóa tại các doanh nghiệp ở Việt Nam. Tên học phần Hoạt động của hệ thống doanh nghiệp Việt Nam Mã học phần GRA 23A Trình độ/hình thức đào tạo hệ đào tạo Đại học chính quy Điều kiện tiên quyết Các học phần đã học Quản trị học, Quản trị chiến lược, Quản trị sản xuất, Quản trị nhân sự, Quản trị chất lượng, Quản trị Marketing. Các môn song hành Pháp luật doanh nghiệp và cạnh tranh Số tín chỉ 03 Mô tả tóm tắt nội dung môn học -Mục tiêu của học phần là cung cấp những kiến thức cơ bản và có hệ thống về hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp tại Việt Nam, giúp cho người học có thể nhận biết, đánh giá và đưa ra những giải pháp cho các vấn đề trong quản trị doanh nghiệp, giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. -Học phần đề cập đến nội dung sau Tổng quan về quản trị doanh nghiệp, phát triển hệ thống phân phối hàng hoá tại Việt Nam, thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, công tác quản trị nhân sự, xây dựng thương hiệu và xu thế toàn cầu hóa tại các doanh nghiệp ở Việt Nam. - Nội dung của các chuyên đề trong học phần có thể được điều chỉnh hàng năm theo các vấn đề có tính thời sự trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp tại Việt Nam. 7. Chuẩn đầu ra học phần - Hiểu được thực trạng các vấn đề trong quản trị doanh nghiệp tại Việt Nam trong bối cảnh hiện nay. - Phân tích và đánh giá được hiện trạng công tác quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam. - Ứng dụng kiến thức quản trị doanh nghiệp vào giải quyết các tình huống trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp yêu cầu đánh giá người học Chuẩn đầu ra học phần Yêu cầu đánh giá chi tiết Tài liệu tham khảo Hiểu được thực trạng các vấn đề trong quản trị doanh nghiệp tại Việt Nam trong bối cảnh hiện nay. - Hiểu được tổng quan về kinh doanh trong nền kinh tế thị trường - Hiểu được tổng quan một số khó khan chính của DNVVN Việt Nam hiện nay - Hiểu được vai trò của quản trị chuỗi cung ứng trong giai đoạn hiện nay - Hiểu được thực trạng công tác quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam trên các phương diện khác nhau như Phát triển hệ thống phân phối hàng hoá, thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, công tác quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp và xây dựng thương hiệu tại Việt nam - Tài liệu do Giảng viên cung cấp - Michael Hugos, Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng, Nhà xuất bản tổng hợp TP. Hồ Chí Minh - Trương Đình Chiến, Nguyễn Văn Thường, giáo trình Quản trị Kênh phân phối, Nhà xuất bản thống kê, 1999 - Lý Quý Trung , Thương Hiệu, Nhà xuất bản trẻ, 2007 Phân tích và đánh giá được hiện trạng công tác quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam trên các phương diện khác nhau. - Phân tích và đánh giá được thực trạng việc phát triển hệ thống phân phối hàng hoá tại Việt nam - Phân tích và đánh giá được thực trạng thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam - Phân tích và đánh giá được thực trạng thực trạng công tác quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam - Phân tích và đánh giá được thực trạng thực trạng việc xây dựng thương hiệu của các doanh nghiệp tại Việt nam. Tài liệu do Giảng viên cung cấp Nguyễn Văn Điềm, Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực, nhà xuất bản đại học Kinh tế Quốc dân, 2013 Trương Đình Chiến, Nguyễn Văn Thường, giáo trình Quản trị Kênh phân phối, Nhà xuất bản thống kê, 1999 Lý Quý Trung , Thương Hiệu, Nhà xuất bản trẻ, 2007 Hubert K. Rampersad Người dịch Mai Khanh, Quản trị nhân sự và thương hiệu hiệu quả, Nhà xuất bản lao động xã hội, 2008 Ứng dụng kiến thức quản trị doanh nghiệp vào giải quyết các tình huống trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp - Áp dụng kiến thức của môn học trong giải quyết phân tích và đề xuất giải pháp các tình huống thực tế của doanh nghiệp như Phát triển hệ thống phân phối hàng hoá tại Việt Nam, thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, công tác quản trị nhân sự và xây dựng thương hiệu tại các doanh nghiệp ở Việt Nam. - Tài liệu do Giảng viên cung cấp Đánh giá học phần - Để hoàn thành học phần, người học phải đại được các chuẩn đầu ra của học phần thông qua hoạt động đánh giá của giảng viên. Theo quy định của Học viện Ngân hàng, sinh viên sẽ tham gia 2 lần kiểm tra tích lũy giữa kỳ và phải tham gia thi kết thúc học phần. - Tỷ trọng các lần đánh giá được quy định cụ thể như sau + Chuyên cần 10% + Kiểm tra1 15% + Kiểm tra2 15% + Thi kết thúc học phần 60% - Kế hoạch đánh giá học phần Chuẩn đầu ra Hình thức kiểm tra, thi Thời điểm Hiểu được thực trạng các vấn đề trong quản trị doanh nghiệp tại Việt Nam trong bối cảnh hiện nay. Kiểm tra viết bài số 1 Sau khi kết thúc 15 tiết Phân tích và đánh giá được hiện trạng công tác quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam trên các phương diện khác nhau. Kiểm tra số 2 trình bày bài báo cáo thuyết trình theo nhóm Sau khi kết thúc tiết thứ 30 Đánh giá quá trình tham gia học của người học thông qua việc xây dựng bài trên lớp, chữa bài tập, đi học đầy đủ . Giáo viên đánh giá Sau khi kết thúc học phần Ứng dụng kiến thức quản trị doanh nghiệp vào giải quyết các tình huống trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp Thi cuối kỳ Tổng hợp các chuẩn đầu ra Theo lịch thi của Học viện Điểm D điểm số Người học đáp ứng chuẩn đầu ra ở mức hiểu được kiến thức cơ bản khái niệm, nội dung , quy trình về quản trị doanh nghiệp Điểm C điểm số học đạt mức điểm D và có khả năng phân tích các nội dung lý thuyết được thể hiện trong bài kiểm tra, bài thi. Điểm B điểm số học đạt mức điểm C và có khả năng lập luận logic, mạch lạc, kết cấu hợp lý khi phân tích, đưa ra các ý kiến trong phân tích lý thuyết và tình huống được thể hiện trong bài kiểm tra, bài thi. Điểm A điểm số Người học đạt mức điểm B và phải thể hiện được tư duy sáng tạo, phân tích, tổng hợp và khả năng vận dụng thông tin khoa học để lập luận, minh chứng xác thực, thuyết phục trong phân tích lý thuyết và giải quyết tình huống thực tiễn được thể hiện trong bài kiểm tra và bài thi. Phân bổ thời gian các hoạt động giảng dạy Giảng lý thuyết trên lớp 30tiết Thảo luận/bài tập nhóm 15tiết Tự học, nghiên cứu, chuẩn bị bài ở nhà 90 tiết Phương pháp giảng dạy Giới thiệu các hoạt động chính của giảng viên Thuyết trình kết hợp với tổ chức thảo luận để xử lý tình huống của bài tập Yêu cầu về ý thức tổ chức, kỷ luật trong quá trình học tập của người học Dự giờ giảng trên lớp đầy đủ, thực hiện các quy định, nhiệm vụ theo yêu cầu của giảng viên. 12. Giáo trình và tài liệu tham khảo * Tài liệu tham khảo Michael Hugos, Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng, Nhà xuất bản tổng hợp TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Văn Điềm, Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực, nhà xuất bản đại học Kinh tế Quốc dân, 2013 Trương Đình Chiến, Nguyễn Văn Thường, giáo trình Quản trị Kênh phân phối, Nhà xuất bản thống kê, 1999 Lý Quý Trung , Thương Hiệu, Nhà xuất bản trẻ, 2007 Hubert K. Rampersad Người dịch Mai Khanh, Quản trị nhân sự và thương hiệu hiệu quả, Nhà xuất bản lao động xã hội, 2008 Và các tài liệu tham khảo khác theo sự hướng dẫn của giảng viên 13. Nội dung của học phần Tùy từng năm học, sẽ lựa chọn 3 trong số 6 chuyên đề sau Chương Tên chương/phần Nội dung chính Thời lượng 1 Tổng quan về quản trị doanh nghiệp Giới thiệu về hệ thống doanh nghiệp tại Việt Nam và tình hình chung của nền kinh tế hiện nay Tổng quan về quản trị chuỗi cung ứng Một số mô hình chuỗi cung ứng trên thế giới và Việt Nam 15 tiết 2 Thực trạng phát triển hệ thống phân phối hàng hóa ở việt nam . Tổng quan lý luận về hệ thống phân phối Thực trạng phát triển hệ thống phân phối ở Việt nam Một số giải pháp phát triển hệ thống phân phối ở Việt nam tới năm 2020 15 tiết 3 Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại việt nam Tổng quan một số hệ thống quản lý chất lượng và kinh nghiệm của một số nước trên thế giới. Thực trạng áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam Một số chính sách và giải pháp thúc đẩy các doanh nghiệp vừa và nhỏ áp dụng HTQLCL 15 tiết 4 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp việt nam Thực trạng cơ cấu quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp VN hiện nay Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp hiện nay kinh nghiệm một số tập đoàn đa quốc gia trên thế giới 15 tiết 5 Xây dựng và phát triển thương hiệu doanh nghiệp việt nam Tổng quan về Thương hiệu Thực trạng xây dựng thương hiệu ở Việt Nam Một số bài học kinh nghiệm của các thương hiệu Việt Nam và thế giới 15 tiết 6 Doanh nghiệp việt nam trong xu thế toàn cầu hóa Vị thế của doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế toàn cầu hiện nay Những vấn đề các nhà lãnh đạo doanh nghiệp VN gặp phải trong xu thế hiện nay yếu điểm Một số bài học kinh nghiệm giúp DN Việt vượt qua khủng hoảng tiết 14. Nhóm giảng viên Nguyễn Vân Hà, Phạm Thu Trang, Lê Thu Hạnh, Nguyễn Thanh Bình, Phạm Thùy Giang Thông tin liên hệ 0438526414 Tiến trình học tập Tùy từng năm học, mỗi chuyên đề 15 tiết Buổi/tiết Hoạt động học tập Buổi 1,2 Giới thiệu về hệ thống doanh nghiệp tại Việt Nam và tình hình chung của nền kinh tế hiện nay Tổng quan về quản trị chuỗi cung ứng Một số mô hình chuỗi cung ứng trên thế giới và Việt Nam * Các bài đọc chính Theo yêu cầu và cung cấp của giảng viên * Các hoạt động chính - Các hoạt động của giảng viên + Giảng viên giới thiệu chuẩn đầu ra, tài liệu môn học, nội dung môn học, hình thức kiểm tra và thi kết thúc học phần; + Nêu những quy định và yêu cầu cụ thể về nghĩa vụ và quyền lợi của sinh viên; + Cung cấp đề cương chi tiết cho sinh viên; + Giới thiệu mục đích yêu cầu của chương; + Giảng viên giới thiệu lý thuyết về các vấn đề theo quy định nội dung chính của chương học trên PowerPoint; + Giảng viên làm rõ vấn đề thông qua các câu hỏi và hướng dẫn sinh viên trao đổi, thảo luận. - Các hoạt động chính của sinh viên nghe giảng, trả lời các câu hỏi giảng viên đặt ra. - Kiểm tra/ đánh giá áp dụng cho chương điểm chuyên cần. Buổi 3,4,5 Tổng quan lý luận về hệ thống phân phối Thực trạng phát triển hệ thống phân phối ở Việt nam Một số giải pháp phát triển hệ thống phân phối ở Việt nam tới năm 2020. * Các bài đọc chính Theo yêu cầu và cung cấp của giảng viên * Các hoạt động chính - Các hoạt động của giảng viên + Giới thiệu mục đích yêu cầu của chương 2; + Giảng viên giới thiệu lý thuyết về các vấn đề theo quy định nội dung chính của chương học trên PowerPoint; + Giảng viên làm rõ vấn đề thông qua các câu hỏi; + Giảng viên hướng dẫn học sinh trình bày, trao đổi, thảo luận các bài tập tình huống. - Các hoạt động chính của sinh viên + Nghe giảng, trả lời các câu hỏi giảng viên đặt ra. + Chuẩn bị nội dung và tham gia thảo luận trên lớp - Kiểm tra/ đánh giá áp dụng cho chương điểm chuyên cần, điểm kiểm tra lần 1. 6,7,8 Tổng quan một số hệ thống quản lý chất lượng và kinh nghiệm của một số nước trên thế giới. Thực trạng áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam Một số chính sách và giải pháp thúc đẩy các doanh nghiệp vừa và nhỏ áp dụng HTQLCL * Các bài đọc chính Theo yêu cầu và cung cấp của giảng viên * Các hoạt động chính - Các hoạt động của giảng viên + Giới thiệu mục đích yêu cầu của chương 2; + Giảng viên giới thiệu lý thuyết về các vấn đề theo quy định nội dung chính của chương học trên PowerPoint; + Giảng viên làm rõ vấn đề thông qua các câu hỏi; + Giảng viên hướng dẫn học sinh trình bày, trao đổi, thảo luận các bài tập tình huống. - Các hoạt động chính của sinh viên + Nghe giảng, trả lời các câu hỏi giảng viên đặt ra. + Chuẩn bị nội dung và tham gia thảo luận trên lớp - Kiểm tra/ đánh giá áp dụng cho chương điểm chuyên cần, điểm kiểm tra lần 1. 9,10,11 Thực trạng cơ cấu quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp VN hiện nay Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp hiện nay kinh nghiệm một số tập đoàn đa quốc gia trên thế giới. * Các bài đọc chính Theo yêu cầu và cung cấp của giảng viên * Các hoạt động chính - Các hoạt động của giảng viên + Giới thiệu mục đích yêu cầu của chương 3; + Giảng viên giới thiệu bài đọc và tình huống thảo luận; + Giảng viên làm rõ vấn đề thông qua các câu hỏi; + Giảng viên hướng dẫn học sinh trình bày, trao đổi, thảo luận các bài tập tình huống. - Các hoạt động chính của sinh viên + Nghe giảng, trả lời các câu hỏi giảng viên đặt ra. + Chuẩn bị nội dung và tham gia thảo luận trên lớp - Kiểm tra/ đánh giá áp dụng cho chương điểm chuyên cần, điểm thảo luận nhóm. 12,13,14 Tổng quan về Thương hiệu Thực trạng xây dựng thương hiệu ở Việt Nam Một số bài học kinh nghiệm của các thương hiệu Việt Nam và thế giới. * Các bài đọc chính Theo yêu cầu và cung cấp của giảng viên * Các hoạt động chính - Các hoạt động của giảng viên + Giới thiệu mục đích yêu cầu của chương 4; + Giảng viên giới thiệu bài đọc và tình huống thảo luận; + Giảng viên làm rõ vấn đề thông qua các câu hỏi; + Giảng viên hướng dẫn học sinh trình bày, trao đổi, thảo luận các bài tập tình huống. - Các hoạt động chính của sinh viên + Nghe giảng, trả lời các câu hỏi giảng viên đặt ra. + Chuẩn bị nội dung và tham gia thảo luận trên lớp - Kiểm tra/ đánh giá áp dụng cho chương điểm chuyên cần, điểm thảo luận nhóm. 15,16 Vị thế của doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế toàn cầu hiện nay Những vấn đề các nhà lãnh đạo doanh nghiệp VN gặp phải trong xu thế hiện nay yếu điểm Một số bài học kinh nghiệm giúp DN Việt vượt qua khủng hoảng. - Giảng viên nhận xét, tiến hành đánh giá điểm các nhóm thảo luận. Giải đáp thắc mắc, hệ thống hóa toàn bộ chương trình. Công bố điểm kiểm tra lần 1, lần 2 và chuyên cần.
Kết thúc quý 1/2023, ACB công bố kết quả kinh doanh khả quan với lợi nhuận tăng khoảng 25% so với cùng kỳ, đạt tỷ đồng, dù tín dụng giảm 0,6%. Lãnh đạo nhà băng này tự tin tuyên bố sẽ hoàn thành các kế hoạch đặt ra trong năm 2023 dù nền kinh tế nói chung được dự báo tiếp tục còn nhiều khó khăn. Bên cạnh đó, nợ xấu của nhà băng này vẫn được giữ ở mức dưới 1% và nằm trong số những ngân hàng có tỷ lệ này thấp nhất toàn hệ dịp đại hội cổ đông thường niên diễn ra giữa tháng 4/2023, ban lãnh đạo ACB chia sẻ sự tự tin với cổ đông khi không gặp rắc rối nào với cả 3 điểm nóng trên thị trường tín dụng bất động sản, trái phiếu doanh nghiệp và bảo hiểm nhân thọ liên kết đầu tư. Đầu tháng 6/2023, vào đúng dịp kỷ niệm 30 năm thành lập, nhà băng này còn công bố hàng loạt sự đổi mới trong các mô hình kinh doanh và công nghệ với quyết tâm đẩy mạnh tăng trưởng, tạo ra bước ngoặt mới cho ACB. Đây là một động thái lạ và có thể coi là "ngược dòng" với cả bối cảnh hiện tại của thị trường cũng như triết lý vốn trở thành thương hiệu của nhà băng này nhiều năm nay – cẩn trọng. Cách đây khoàng 3 năm, khi thảo luận về định hướng chiến lược, đặc biệt là hoạt động đầu tư, ban lãnh đạo ACB đã cân nhắc việc đầu tư vào trái phiếu doanh nghiệp. Sau khi đánh giá thận trọng về hiệu quả cũng như rủi ro, nhà băng này quyết định chưa tham gia. Ông Từ Tiến Phát, Tổng giám đốc ACB cho biết "Chúng tôi đánh giá thị trường trái phiếu doanh nghiệp ở Việt Nam mới phát triển, rất tiềm năng nhưng thị trường còn rủi ro và cần thêm thời gian để hoàn thiện pháp lý. Vì thế, ngoài việc không tham gia đầu tư, chúng tôi cũng không tham gia môi giới hay giới thiệu". ACB cũng là ngân hàng tư nhân thuộc Top 5 duy nhất ở Việt Nam có quan điểm rất thận trọng với tín dụng cho các dự án bất động sản. Dư nợ cho vay các nhà phát triển dự án chiếm chưa đến 1% danh mục cho vay của ACB. Việc chọn lựa cho vay hay liên kết cho vay đối với ngưới mua nhà dự án đều được ACB chọn lựa và quản lý chặt chẽ để đảm bảo quyền lợi của các nhà phát triển dự án, ngân hàng và người mua nhà nên đến nay chưa phát sinh các trường hợp nợ xấu hay tranh chấp trong quá trình cho vay. Trong lĩnh vực liên kết bảo hiểm, ACB cũng hết sức cẩn trọng trong việc triển khai mô hình kinh doanh, tách biệt giữa vai trò giới thiệu và tư vấn. ACB hiện có hơn 600 nhân sự tư vấn chuyên nghiệp luôn đảm bảo tính minh bạch, "đúng, đủ" trong tư vấn. ACB cũng chọn lựa kỹ các sản phẩm triển khai cho từng phân khúc khách hàng riêng biệt như hạn chế triển khai sản phẩm nhân thọ liên kết đầu tư với phân khúc đại trà. Trở thành một nhà băng đứng ngoài 3 sự kiện lớn của thị trường trái phiếu doanh nghiệp, bất động sản, bảo hiểm nhân thọ liên kết đầu tư, sự lựa chọn riêng của ACB cũng đồng nghĩa với việc hạn chế những cơ hội tăng trưởng nhanh, thu nhập lớn và phải tìm những hướng đi khác. Thế nhưng, với ban lãnh đạo nhà băng này, việc quyết định đi theo kim chỉ nam của 5 giá trị cốt lõi ACB là điều cần thiết. Ông Từ Tiến Phát, CEO ACB cho biết "Cẩn trọng và chính trực là 2 trong số 5 giá trị cốt lõi của ACB. Đó là điều mà ban lãnh đạo ngân hàng luôn cân nhắc khi đưa ra các quyết định mang tính chiến lược. Vì thế, chúng tôi chưa làm trái phiếu doanh nghiệp và cũng không giới thiệu cho khách hàng, hạn chế bán bảo hiểm liên kết đầu tư và tín dụng bất động sản. Vào dịp kỷ niệm 30 năm, khi liên hệ với thông điệp Tiếp nối giá trị cho mai sau’, tôi cảm thấy rất tâm đắc vì chính nhờ vẫn đi theo kim chỉ nam của những giá trị cốt lõi mà ACB không gặp khủng hoảng, giữ được sự ổn định và tiềm lực để tiếp tục phát triển". Vị lãnh đạo tự nhận là "thế hệ thứ 2,5" tại ACB nói thêm "Những quyết định đi ngược với xu hướng chung trên thị trường mà chúng tôi từng đưa ra đều có dấu ấn rất lớn của việc chuyển giao thế hệ rất đặc biệt ở ACB". Vị CEO mới nắm quyền được hơn 1 năm tại nhà băng này giải thích "Dù đã trải qua 30 năm nhưng trong cả hội đồng quản trị, các ủy ban…sự hiện diện của thế hệ tiền bối sáng lập ACB còn đó và vẫn đóng vai trò quan trọng trong một số hoạt động, đặc biệt là quản lý rủi ro. Đây là một giá trị cốt lõi rất quan trọng ở ACB mà rất ít ngân hàng tại Việt Nam có được cẩn trọng, chính trực giúp đảm bảo tính bền vững và hiệu quả về dài hạn". Chia sẻ với chúng tôi về quyết định đẩy mạnh tăng trưởng với mô hình kinh doanh mới vào dịp kỷ niệm 30 năm thành lập mà không ngại tình hình kinh tế khó khăn, ông Từ Tiến Phát cho rằng, nhà băng này không hề "ngược dòng" với triết lý cẩn trọng đã theo đuổi nhiều năm qua. "Chúng tôi nhìn thấy cơ hội thị trường từ việc xây dựng được 3 nền tảng vững chắc về khách hàng, nhân sự cũng như công nghệ trong nhiều năm gần đây", ông Phát nói. Vị CEO này tiết lộ, nền tảng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp của ACB được xây dựng dựa trên nền tảng của sự cẩn trọng khi lựa chọn và đánh giá, với tỷ lệ nợ xấu luôn ở mức dưới 1%, nằm trong số ít ngân hàng có tỷ lệ này thấp nhất hệ thống. "Đây là nhân tố giúp chúng tôi tự tin hơn khi thúc đẩy tăng trưởng trong bối cảnh hiện nay. Nền tảng khách hàng tốt là yếu tố quan trọng cho mở rộng", ông Phát nhận định. ACB lite là chuỗi kiosk ngân hàng ứng dụng công nghệ hướng đến cuộc sống gọn nhẹĐiểm thứ 2 là nền tảng công nghệ. Nhờ việc đẩy mạnh đầu tư cho hệ thống công nghệ, ACB đã có hệ thống hỗ trợ kinh doanh với công cụ mạnh. Hiện tại, khoảng 20% các khoản vay ở ngân hàng này được phê duyệt tự động hoàn toàn, không có sự can thiệp của con người và 50% quyết định cho vay khác sẽ phụ thuộc vào dữ liệu phân tích và công nghệ nhận dạng rủi ro gian lận. "Trước đây, con người gần như ra quyết định 100% và kinh nghiệm là nhân tố quan trọng nhất. Còn bây giờ, dữ liệu phân tích và công nghệ với các mô hình đánh giá sẽ đóng vai trò quan trọng, giúp đẩy nhanh tốc độ xử lý mà vẫn đảm bảo an toàn. Bên cạnh đó, các mô hình dự đoán, mô hình quản trị rủi ro nhờ công nghệ đã thay đổi giúp cho ACB kiểm soát rủi ro tốt hơn. Kết hợp với triết lý cẩn trọng, chúng tôi luôn kiểm soát được nợ xấu ở mức thấp", ông Phát chia sẻ. Giao diện mới website của ACB với công nghệ AIThực tế, nhờ đầu tư cho công nghệ mà sau 10 năm, quy mô tín dụng của ACB tăng hơn 4 lần, nhưng nhân sự tại ACB chỉ tăng 30%, còn lợi nhuận của nhà băng này tăng 17 lần. Trong 3 năm gần đây, tín dụng của nhà băng này tăng khoảng 50% nhưng nhân sự gần như không tăng. Điểm thứ 3 cũng là điều ACB thường tự hào nhất nền tảng về con người. Trong 3 năm gần đây, ngoài việc quy hoạch rất kỹ nhân sự lãnh đạo kế cận ở các cấp với sự hỗ trợ của công nghệ và dữ liệu, nhà băng này còn rất tích cực cầu hiền – đặc biệt là trong 2 năm 2021-2022. ACB đã mời thành công một số nhân sự cấp cao tài năng về công nghệ và dịch vụ tài chính từ các tập đoàn lớn, ngân hàng nước ngoài, trong nước… để bổ sung cho bộ khung lãnh đạo mới. "Chúng tôi đang có một thế hệ lãnh đạo trẻ trung, tràn đầy năng lượng nhưng vẫn có sự tiếp nối với thế hệ lãnh đạo đi trước, để luôn có sự kết hợp giữa sức trẻ và kinh nghiệm trong đội ngũ. Điều này đảm bảo cho nhân sự ACB luôn phát triển, nâng cấp nhưng vẫn đảm bảo sự hài hoà", ông Từ Tiến Phát khẳng định. Trong buổi trò chuyện với chúng tôi, ông Phát cười rất tươi khi được hỏi về việc nhậm chức CEO vào đúng thời điểm thị trường khó khăn. "Tôi thấy mình may mắn vì được điều hành một ngân hàng có 3 nền tảng vững chắc như vậy nên có được sự tự tin. Khi có được những nền tảng vững chắc, ACB nhìn thấy cơ hội phát triển tốt hơn. Sau nữa, do không phải giải quyết những thứ đau đầu trên thị trường nên chúng tôi có nhiều thời gian và công sức hơn để khai thác các cơ hội cho phát triển". "Hiện tại, ACB đã nhìn rõ đường đi của mình. Cùng với 3 nền tảng cũng như điều kiện thuận lợi hội tụ nữa thì thời điểm 30 năm thành lập là một dấu mốc quan trọng để ACB bứt phá", ông Phát tự tin. Trong dịp kỷ niệm 30 năm thành lập, ACB cũng chính thức công bố định hướng là một ngân hàng ESG, viết tắt của Environmental – Social – Governance Môi trường – Xã hội – Quản trị bộ tiêu chuẩn để đo lường các yếu tố liên quan đến phát triển bền vững và ảnh hưởng của doanh nghiệp đến cộng đồng. Hiện nay, ACB là nhà băng trong nước đầu tiên thực hiện bộ tiêu chuẩn ESG, đưa nhà băng này thành người tiên phong trong hệ thống ngân hàng thúc đẩy phát triển bền vững tại Việt Nam. Chia sẻ thêm về chiến lược ESG, ông Trần Hùng Huy – Chủ tịch HĐQT ACB nói "Tại ACB, chúng tôi có niềm tin mạnh mẽ rằng, mỗi sản phẩm, dịch vụ hoặc sáng kiến mà chúng tôi tạo ra ngày hôm nay sẽ để lại một giá trị nhất định và là nền tảng phát triển cho mai sau". Trên thực tế, không chỉ vài năm gần đây ESG mới được ACB quan tâm. Kể từ khi thành lập, nhà băng này luôn không ngừng đầu tư và nâng cấp bộ tiêu chuẩn liên quan đến G tiêu chuẩn về quản trị và S tiêu chuẩn về xã hội; điều này được minh chứng qua sự thừa nhận của các cơ quan quản lý, sự hài lòng của nhân viên, cũng như quá trình tăng trưởng và phát triển bền vững của ACB qua thời gian. Tuy nhiên, nhân tố E tiêu chuẩn về môi trường chỉ mới xuất hiện khoảng hơn 10 năm trở lại đây kể từ khi ông Trần Hùng Huy trở thành Chủ tịch HĐQT. Ban đầu, ý tưởng về bảo vệ môi trường của vị chủ tịch trẻ tuổi không được nhiều người trong ACB ủng hộ bởi nó… phiền, có vẻ không cần thiết và không mang lại lợi ích gì. Thế nhưng, sự chân thành, kiên trì của ông Huy đã dần tạo nên thay đổi. Chỉ trong năm 2022, ACB tiết kiệm được hơn 200 tấn giấy, 32 tấn nhựa được giảm, hơn 300 tấn CO2 đã giảm nhờ tiết kiệm điện và giấy, khoảng 182 tấn CO2 tương đương cũng đã được ACB đền bù thông qua sử dụng thảm tái chế và các chương trình Gần lại O Theo báo cáo phát triển bền vững của ACB. Theo 1 kết quả khảo sát nội bộ ACB gần đây, hơn 93% nhân viên cam kết thực hiện ESG cùng ngân hàng so với con số chỉ 5% quan tâm tới môi trường 10 năm về trước. Tất cả cho thấy sự thay đổi về tư duy bảo vệ môi trường tại ACB đã được hình thành bền vững, thực chất và không theo kiểu phong trào nhất thời. Tại Việt Nam, ACB là ngân hàng nội địa đầu tiên theo đuổi ESG một cách bài bản và có báo cáo phát triển bền vững với những chỉ tiêu được đánh giá cụ thể hằng năm. Tuy nhiên, tham vọng của Ban lãnh đạo ACB không dừng lại ở việc thực hiện ESG trong nội bộ ngân hàng. "Trong 10 năm qua, chúng tôi đã lan tỏa được tư tưởng phát triển bền vững, bảo vệ môi trường tới toàn bộ nhân viên của ACB. Bây giờ, vào dịp kỷ niệm 30 năm, chúng tôi đặt cho mình tham vọng tiếp tục phát triển và lan tỏa điều đó tới hệ sinh thái của ACB tới hàng triệu khách hàng cá nhân và hàng trăm nghìn khách hàng doanh nghiệp và cộng đồng. Để làm được điều này có thể mất thêm 10 – 20 hoặc 30 năm nữa, nhưng sẽ là một món quà rất ý nghĩa mà ACB để lại cho mai sau", ông Trần Hùng Huy cho biết. Người đứng đầu ACB tiết lộ thêm, nhà băng này đang tích cực làm việc với các tổ chức quốc tế hàng đầu để dùng lợi thế là một kênh huy động vốn vững chắc nhất của thị trường, dẫn dắt những nguồn vốn xanh, giá rẻ trên thế giới về Việt Nam để tài trợ cho những dự án xanh, những chương trình xã hội bền vững, hoặc quan trọng hơn giúp những doanh nghiệp chưa xanh trở nên xanh hơn. Và trong hành trình này, ACB mong sự tiên phong của mình sẽ tạo được cảm hứng và sự cộng hưởng của cả cộng đồng ngân hàng, góp phần để mục tiêu Net Zero Việt Nam cam kết tại COP 26 sớm trở thành hiện thực.
Nhằm hiện thực hóa mục tiêu tăng cường ứng dụng phân tích dữ liệu và trí tuệ nhân tạo trong việc thúc đẩy giá trị kinh doanh, Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng VPBank đã chính thức thành lập Khối Quản trị và Phân tích dữ liệu EDA. Hướng tới mục tiêu đưa VPBank trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu về quản trị và ứng dụng dữ liệu, nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên số, tháng 6/2023, Ngân hàng đã chính thức ra mắt Khối Quản trị và Phân tích Dữ liệu EDA, trên cơ sở hợp nhất Trung tâm Phân tích kinh doanh BICC cùng các bộ phận quản trị hệ thống Kho dữ liệu tập trung, hệ thống báo cáo tuân thủ và kiến trúc dữ liệu thuộc Khối Công nghệ thông tin. Sau hợp nhất, cơ cấu tổ chức mới của Khối Quản trị và Phân tích dữ liệu bao gồm 6 đơn vị trực thuộc Trung tâm Nền tảng dữ liệu, Phòng Quản trị dữ liệu, Trung tâm Báo cáo phân tích BI, Trung tâm Khoa học dữ liệu AI, Phòng Chiến lược & sáng kiến dữ liệu và Trung tâm Dữ liệu hệ sinh phát từ yêu cầu quản trị dữ liệu một cách hiệu quả nhằm tối đa lợi ích mà thông tin mang lại cho cả ngân hàng và khách hàng, từ năm 2013, VPBank đã thành lập Trung tâm Phân tích Kinh doanh BICC - là một trong những trung tâm phân tích kinh doanh tiên phong tại thị trường Việt Nam. Chỉ sau 2 năm thành lập, năm 2015, cùng với các ngân hàng lớn như HSBC, GE Consumer Finance, Royal Bank of Canada, IBM, SAP..., VPBank đã được Tổ chức TDWI The Data Warehousing Institute, Mỹ trao tặng giải thưởng Chiến lược Quản lý dữ liệu doanh nghiệp tốt nhất dựa trên tầm nhìn rõ ràng và lộ trình triển khai quản lý dữ liệu thiết thực và hiệu việc ứng dụng kết quả phân tích dữ liệu vào hoạt động kinh doanh và tối ưu vận hành, VPBank đã phát triển nhiều sản phẩm với các tính năng được thiết kế chuyên biệt dành riêng cho từng phân khúc khách hàng, đồng thời đa dạng hóa hệ thống dịch vụ của Ngân hàng. Bên cạnh đó, việc triển khai đa dạng các kênh tương tác với khách hàng thông qua các công cụ tân tiến giúp VPBank nắm được phản hồi từ phía khách hàng một cách nhanh chóng, làm cơ sở để Ngân hàng không ngừng cải thiện, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch trên nền tảng chiến lược quản trị dữ liệu này, Khối Quản trị và Phân tích dữ liệu sẽ tiếp tục tập trung xây dựng và vận hành ổn định nền tảng dữ liệu, đồng thời mở rộng thêm chức năng mới liên quan tới xây dựng, thúc đẩy triển khai chiến lược, sáng kiến dữ liệu, kiến trúc dữ liệu. Khối cũng sẽ tăng cường ứng dụng khoa học dữ liệu AI và công nghệ học máy ML cũng như thúc đẩy quá trình chuyển đổi dữ liệu trên nền tảng điện toán đám mây. Bên cạnh đó, hoạt động của Khối Quản trị và Phân tích dữ liệu sẽ không chỉ giới hạn trong các đơn vị VPBank mà còn mở rộng tới các công ty con trong toàn bộ hệ sinh Johnson Poh, Giám đốc Khối Quản trị và Phân tích dữ liệu, thành viên Ban điều hành VPBank phát biểu tại buổi lễ ra mắt Khối Quản trị và Phân tích Dữ liệuÔng Johnson Poh, Giám đốc Khối Quản trị và Phân tích dữ liệu, thành viên Ban điều hành VPBank nhấn mạnh "Với mục tiêu thống nhất chiến lược dữ liệu của toàn hệ thống, củng cố năng lực ứng dụng dữ liệu đáng tin cậy trong việc thúc đẩy hiệu suất kinh doanh, nâng cao hiệu quả quản trị, việc tái cơ cấu và thành lập Khối Quản trị và Phân tích dữ liệu sẽ tạo điều kiện để tổ chức tối ưu hóa quy trình vận hành, mở rộng quy mô phát triển và đảm bảo mạng lưới hợp tác xuyên suốt giữa VPBank và toàn hệ sinh thái. Đồng thời hướng đến việc ứng dụng AI, Big Data, biến dữ liệu thành tài sản chiến lược của Ngân hàng và đặc biệt là không ngừng tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng".Khối Quản trị và Phân tích Dữ liệu được thành lập đã đánh dấu một bước tiến lớn và quan trọng, với kỳ vọng sẽ nhanh chóng xây dựng và vận hành hiệu quả kho dữ liệu tập trung minh bạch và đáng tin cậy, đổi mới phương thức ứng dụng phân tích dữ liệu, khoa học dữ liệu vào hoạt động kinh doanh, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh, từng bước đưa VPBank trở thành Top 3 ngân hàng lớn nhất Việt Nam và Top 100 ngân hàng lớn nhất châu Á. Nguồn VPBank
3 mô hình quản trị doanh nghiệp hiện đại được các nhà tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới đề xuất và đã được áp dụng thành công tại các nước tiên tiến. Quản trị doanh nghiệp có thể tóm gọn một cách đơn giản chính là quản trị các nguồn lực sẵn có để tạo ra kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Và không chỉ dừng lại ở quản lý nhân sự, máy móc thiết bị hay việc ra quyết định hiệu quả, quản trị doanh nghiệp còn đỏi hỏi nhà quản lý phải thấu hiểu tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp, định nghĩa được sự thành công và nắm bắt được nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp tức là quản lý doanh nghiệp về mọi mặt như tài chính, bán hàng, kế toán, marketing, nhân sự… và mỗi mảng này lại yêu cầu quản lý và quy trình khác nhau. Tuy nhiên vẫn có những quy tắc chung, những nguyên lý nền tảng có thể áp dụng để cùng lúc quản lý toàn bộ các lĩnh vực trong doanh nghiệp, cũng như có các mô hình, công cụ và phương pháp giúp nhà quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách hiệu quả. Dưới đây là 3 mô hình quản trị doanh nghiệp hiện đại được các nhà tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới đề xuất và đã được áp dụng thành công tại rất nhiều tập đoàn tại Mỹ và Châu Âu. Các mô hình quản trị này có thể giúp doanh nghiệp cải tiến quy trình và tối đa lợi nhuận bằng cách gia tăng sự trung thành và cam kết của nhân sự nội bộ, tạo thuân lợi cho các ý tưởng đổi mới, thực thi các cải tiến một các liền mạch, thiết lập một chu trình liên tục để duy trì sự thành công và phát triển trong dài hạn 1. Mô hình quản trị Holacracy Holacracy là một phương pháp quản lý và điều hành phân quyền, trong đó quyền ra quyết định được phân phối công bằng và như nhau đối với các thành viên thông qua cơ chế “tự quản lý”, gồm các team có quyền lực ngang hàng nhau thay vì hệ thống quản lý phân cấp theo trục dọc truyền thống. Hiểu một cách đơn giản, đây là mô hình quản trị không có quản lý cấp trên, mỗi nhân viên sẽ là “sếp” của chính mình. Mô hình này đã được áp dụng tại các doanh nghiệp và tổ chức phi lợi nhuận tại nhiều nước tiên tiến. Đặc điểm Quy tắc, nội quy công ty các nguyên tắc và nội quy được xây dựng xoay quanh công việc chứ không phải nhân sự và được cập nhật thay đổi thường xuyên Phân quyền, tự hành quyền lực được phân bổ như nhau cho các team/phòng ban, các team sẽ tự quản lý, phân công công việc và các quyết định được đưa ra chỉ có giá trị trong nội bộ nhóm đó Tiến độ nhanh cách thức tổ chức thường xuyên được thay đổi phù hợp thông qua khả năng tìm ra giải pháp nhanh chóng của các nhóm tự hành Minh bạch tất cả mọi nhân viên đều phải tuân theo cùng 1 nguyên tắc rõ ràng, kể cả giám đốc hay chủ doanh nghiệp. Lợi ích của mô hình Nhân viên sáng tạo và chủ động hơn, tự ra quyết định để giải quyết công việc một cách hiệu quả nhất Dễ dàng áp dụng và giúp xác định rõ xứ mệnh của tổ chức Giúp xây dựng hệ thống tái đánh giá và tái phân bổ để phát hiện và giải quyết vấn đề 2. Mô hình quản trị 7S của McKinsey Mô hình quản trị 7S được phát triển vào cuối thập niên 1970 bởi Tom Peters and Robert Waterman, 2 cựu chuyên gia tư vấn của McKinsey & Company, tập đoàn tư vấn hàng đầu thế giới. Họ đã xác định 7 nhân tố nội bộ cần được sắp xếp và quản lý hiệu quả để doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Đặc điểm Mô hình 7S gồm có 7 nhân tố Strategy chiến lược xây dựng một kế hoạch hành động chi tiết Structure cấu trúc liên quan đến kết cấu và hệ thống cấp bậc của doanh nghiệp System hệ thống phương pháp thực hiện các hoạt động, thủ tục Shared values giá trị chung giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp vận hành dựa vào đó Style phong cách phong cách lãnh đạo của quản lý cao cấp, cách họ phản ứng và ra quyết định trước các vấn đề Staff nhân sự đội ngũ nhân sự và năng lực làm việc Skills kỹ năng năng lực và kỹ năng chung của doanh nghiệp và từng nhân viên. Lợi ích của mô hình Cung cấp cái nhìn sâu sắc và toàn cảnh về cách vận hành của doanh nghiệp để từ đó Cải thiện hiệu quả hoạt động Đánh giá ảnh hưởng của những thay đổi trong tương lai Xác định cách hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược đề xuất 3. Mô hình 8 Bước của Kotter Mô hình được xây dựng bởi giáo sư Kotter, chuyên gia quản lý đổi mới của trường Kinh Doanh Havard năm 1996. Mô hình tập trung vào việc quản lý những thay đổi diễn ra đối với doanh nghiệp cả bên trong và bên ngoài. Đặc điểm Mô hình quản trị sự thay đổi của Kotter gồm 8 bước Tạo sự khẩn cấp thúc đẩy và tạo động lực để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ Xây dựng đội ngũ sắp xếp nhân sự các nhóm sao cho phối hợp tốt nhất về kỹ năng, kiến thức và sự cam kết Định hình tầm nhìn chiến lược xác định giá trị cốt lõi để định hình tầm nhìn và xây dựng chiến lược dài hạn Chia sẻ tầm nhìn hãy thường xuyên chia sẻ tầm nhìn chung một cách mạnh mẽ và thuyết phục để đảm bảo đội ngũ của bạn luôn đi đúng hướng Thúc đẩy hành động loại bỏ các rào cản nội bộ như thủ tục rườm rà, quy trình thiếu hiệu quả và thưởng cho nhân viên vì tiếp nhận những cải tiến và hỗ trợ quy trình Tạo những thành tựu ngắn hạn đặt ra một số mục tiêu ngắn hạn dễ dàng đạt được để tháo gỡ áp lực và tạo động lực cho nhân viên Duy trì đà tăng trưởng nỗ lực hơn nữa sau những thành công ban đầu, kiên định với mục tiêu dài hạn Đồng bộ sự thay đổi củng cố cho những thay đổi và cải tiến, biến chúng thành thói quen gắn liền với văn hóa công ty. Lợi ích của mô hình Đây là mô hình quản trị dễ dàng áp dụng và thực thi, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp sử dụng cơ cấu phân cấp quản lý truyền thống. Mô hình giúp nhân sự thích ứng với những thay đổi trong nội bộ công ty và giúp doanh nghiệp dễ dàng áp dụng và triển khai các hoạt động cải tiến và quản lý các tác động của sự thay đổi. Theo
Website Email [email protected] Tel MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................. 1 PHẦN I LÍ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................. 3 I. Tổng quan về chiến lược ......................................................................... 3 1. Các cách tiếp cận chiến lược. ................................................................ 3 2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh. ................................ 5 3. Quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch ................................................... 5 4. Quan hệ giữa chiến lược và chiến thuật của doanh nghiệp .................. 6 5. Nội dung của chiến lược doanh nghiệp ................................................ 6 6. Hoạch định chiến lược doanh nghiệp ................................................... 6 II. Tổng quan về quản trị chiến lược......................................................... 6 1. Định nghĩa ............................................................................................. 6 2. Vì sao phải thực hiên quản trị chiến lược doanh nghiệp ...................... 7 3. Nên thực hiện quản trị chiến lược như thế nào? ................................... 8 4. Mô hình hoạch dịnh chiến lược cơ bản ............................................... 10 5. Các nguyên lý về việc xây dựng chiến lược ....................................... 10 Khái niệm.................................................................................... 10 Các nguyên tắc. .......................................................................... 11 6. Các phương pháp dùng để phân tích, dự báo, đánh giá tình thế doanh nghiệp. ..................................................................................................... 11 PHẦN II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY. ............................................................................................................... 14 I. Thực trạng công tác quản trị chiến lược của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ......................................................................................................... 14 1. Khái quát công tác quản tri chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. ...................................................................................... 14 Website Email [email protected] Tel 2. Những thách thức về Quản trị chiến lược của doanh nghiệp thời kỳ hội nhập. ........................................................................................................ 15 3. Các giải pháp đã áp dụng nhằm hoàn thiện công tác quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. ............................................... 19 Hệ thống quản trị ERP ............................................................... 19 Balanced Scorecard ................................................................... 19 Giải pháp công nghệ thông tin ................................................... 20 4. Đánh giá công tác quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. ...................................................................................... 20 Thành tựu của công tác quản trị chiến lược .............................. 20 Hạn chế ....................................................................................... 20 Nguyên nhân của các hạn chế. ................................................... 22 II. Phương hướng và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. ..................... 22 KẾT LUẬN .................................................................................................... 24 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 26 Website Email [email protected] Tel LỜI MỞ ĐẦU Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốc lịch sử đầy ý nghĩa đối với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường với sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Sự thay đổi này tác động mạnh mẽ đến tất cả doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước đã quá quen với những chỉ tiêu sản xuất. Nó giống như một sự thay đổi khắc nghiệt của môi trường sống. Vì vậy không tránh khỏi một loạt các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ và phá sản. Kinh tế thị trường là sự "chọn lọc tự nhiên". Doanh nghiệp thích ứng được với những biến động đó thì sẽ tồn tại và phát triển. Một điều mà các chủ doanh nghiệp luôn ghi nhớ là doanh nghiệp của họ tồn tại được dựa trên nhu cầu của thị trường. Thị trường thì vô cùng biến động, do đó cần phải có một công cụ ứng phó với sự biến động này. Công cụ này phải dự đoán được những thay đổi của thị trường cả theo chiều hướng tích cực, cả theo chiều hướng tiêu cực. Đó chính là chiến lược kinh doanh một công cụ hữu hiệu cung cấp cho nhà quản lý những thông tin tổng hợp về môi trường kinh doanh cũng như nội lực của doanh nghiệp. Đây là căn cứ cho nhà quản lý tìm ra những cơ hội, những đe doạ đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời chỉ rõ những mặt mạnh mặt yếu của chính doanh nghiệp mình nhằm tìm ra một đường đi đúng đắn và khoa học. Một công cụ quan trọng như vậy nhưng tiếc thay hiện nay chưa được các doanh nghiệp quan tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Có nhiều lý do dẫn đến tình trạng trên Hoạt động quản trị hiện nay chủ yếu dựa trên kinh nghiệm. Nhận thức chưa đầy đủ về chiến lược kinh doanh. Chi phi cho quản trị chiến lược. 1 Website Email [email protected] Tel Hoạch định chiến lược đã khó nhưng tổ chức thực hiện còn khó hơn. Do các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò quan trọng đối với sự phát triển đất nước, nên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này có ảnh hưởng lớn đến toàn bộ nền kinh tế. Vì vậy việc tìm kiếm các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này là cần thiết. Từ lí do trên em đã mạnh dạn thực hiện đề tài "Quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay " với hy vọng làm rõ hơn hoạt động hiện nay của các doanh nghiệp này và khả năng ứng dụng các công nghệ mới trong quản lý đặc biệt là quản lý chiến lược kinh doanh. Nội dung của đề án này bao gồm Phần I Lí luận chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh. Phần II Thực trạng về công tác quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay. Phần III Phương hướng và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. 2 Website Email [email protected] Tel PHẦN I LÍ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP I. Tổng quan về chiến lược 1. Các cách tiếp cận chiến lược. Nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa Tư Bản ra đời, nó đánh dấu một bước ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển của loài người. Lúc mới xuất hiện, sự hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kinh nghiệm nhưng từ thập niên 60 trở lại đã có sự phát triển mạnh mẽ của lý thuyết quản trị hiện đại. Đó là sự tất yếu phải vận dụng khoa học trong quản lý. Do sự phát triển theo nhiều hướng khác nhau của nhiều trường phái nên cũng có các cách tiếp cận chiến lược khác nhau. Thực ra "chiến lược" là thuật ngữ được dùng trong quân sự trước tiên, nó chỉ sự mưu lược, sách lược chỉ huy quân đội chiến đấu. Trong quân sự là giành chiến thắng, trong kinh tế là phải thành công. Như vậy trong quân sự hay trong kinh tế đều phải đặt ra những mục tiêu lớn, mục tiêu sống còn. Và để thực hiện những mục tiêu đó các nhà quân sự, nhà quản lý cũng phải tìm ra các giải pháp, các công cụ dựa trên mục tiêu và nội lực. "Biết người biết ta trăm trận trăm thắng". Thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng trong quản lý do vai trò quan trọng của nó đối với việc tìm ra cách quản lý phù hợp và hiệu quả nhất. Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Có thể kể đến một số quan niệm sau Theo Michael Porter thì "chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh". Alain Thretar lại cho rằng "chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và dành thắng lợi". 3 Website Email [email protected] Tel Genral Aileret lại đưa ra quan niệm "chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách". Theo William J. Glueck, trong cuốn "Business Policy and Strategic Management" ông đã khẳng định "chiến lược kinh doanh là một loại khoa học mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được thiết kế nhằm đảm bảo các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh sẽ được thực hiện tốt đẹp". Tác giả cuốn "Chiến lược’’ đưa ra quan niệm mang đầy tính toán học chiến lược của doanh nghiệp là sự phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hoạt động chính xác của doanh nghiệp. Trong khi đó G. D. Smith, D. Birtell lại cho rằng "chiến lược được định ra như là khoa học tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dẫn công ty đi đến mục tiêu mong muốn, các khoa học này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp". Theo quan niệm của Alfred Chandle thì "chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó". Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận như vậy là do các trường phái nhìn nhận chiến lược ở các hướng khác nhau, vị trí khác nhau nhưng đều thể hiện những vấn đề mà chiến lược kinh doanh bao hàm và phản ánh * Mục tiêu chiến lược. * Phân tích đánh giá mục tiêu, doanh nghiệp tìm ra các giải pháp thích hợp để đạt được các mục tiêu. 4 Website Email [email protected] Tel Hiện nay ở nước ta quan niệm đang được sử dụng rộng rãi là "chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và vấn đề giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất". 2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh. Chiến lược mang tính định hướng, chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển doanh nghiệp trong thời gian dài 5 năm, 10 năm... mọi hoạt động của các bộ phận phân hệ trong doanh nghiệp cùng hướng tới mục tiêu của chiến lược, thể hiện chủ trương đường lối phát triển doanh nghiệp. Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về ban lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo sự đúng đắn, chính xác của các quyết định dài hạn, cho thấy tầm quan trọng của chiến lược. Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở lợi thế so sánh so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Điều này đòi hỏi quá trình phân tích tiềm lực của doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra điểm mạnh đích thực của doanh nghiệp. Nó phải có giá trị trên thị trường, điểm mạnh này phải vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược phải thích nghi được với những biến động của môi trường, chiến lược luôn luôn có sự kiểm tra điều chỉnh nhằm huy động tối đa và kết hợp tối ưu nguồn lực về vật chất cũng như nhân tố con người. 3. Quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch a. Cả hai đều mô tả tương lai cần đạt và cách thức để đạt tới của doanh nghiệp. 5 Website Email [email protected] Tel b. Chiến lược có thời hạn dài và mang tính định tính nhiều hơn so với kế hoạch. Kế hoạch là hình thức diễn đạt chiến lược 5 - 10 năm/ 1 - 2 năm. 4. Quan hệ giữa chiến lược và chiến thuật của doanh nghiệp a. Chiến thuật là các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược ở từng thời điểm và môi trường kinh doanh cụ thể. b. Chiến thuật hết sức linh hoạt. 5. Nội dung của chiến lược doanh nghiệp 6. Hoạch định chiến lược doanh nghiệp Là quá trình chủ thể doanh nghiệp sử dụng các phương pháp, công cụ kĩ thuật nhằm xác định chiến lược doanh nghiệp và từng bộ phận doanh nghiệp trong thời kì chiến lược. II. Tổng quan về quản trị chiến lược 1. Định nghĩa Quản trị chiến lược doanh nghiệp Là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược doanh nghiệp được lặp lại thường xuyªn nhằm tận dụng mọi nguồn lực và cơ hội của doanh nghiệp, hạn chế tối đa các điểm yếu, các nguy cơ và các hiểm họa có thể để đạt tới các mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp. 6 Website Email [email protected] Tel 2. Vì sao phải thực hiên quản trị chiến lược doanh nghiệp Nhiều công ty Việt Nam, nhất là những công ty nhỏ nhưng phát triển nhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học. Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng vẫn bị rối và luôn luôn bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều hành, thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không biết. Như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc. Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép. Mục tiêu tổ chức được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng và khoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài…, do vậy sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi, đáp ứng được sự mong đợi của cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên. Mục tiêu của tổ chức, doanh nghịệp cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt 7 Website Email [email protected] Tel lõi của tổ chức, doanh nghiệp. Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và “cái có thể làm được” thông qua các phân tích khoa học sẽ giúp tổ chức không sa đà vào những ảo tưởng vô căn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt ra yêu cầu tăng trưởng quá thấp ngay từ đầu. 3. Nên thực hiện quản trị chiến lược như thế nào? Các bước chính trong quy trình quản trị chiến lược là phân tích tình hình, xây dựng chiến lược, triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát. Nếu ai đó hỏi bước nào quan trọng hơn, câu trả lời quả thật không đơn giản. Mỗi bước đều có tầm quan trọng riêng và gần như là không thể thiếu trong quy trình quản trị chiến lược. Ở đây, người viết chỉ xin nhấn mạnh công đoạn xây dựng chiến lược - được xem như xương sống của quá trình quản trị chiến lược. Xây dựng chiến lược bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu, vạch chiến lược và xây dựng các chính sách. Xác định sứ mệnh là để trả lời câu hỏi về mục đích tồn tại của tổ chức, doanh nghiệp. Thông điệp về sứ mệnh thường phải bao trùm ba ý chính mục đích tổ chức, ngành nghề hoạt động và các giá trị sẽ đem lại. Thiết lập mục tiêu là để trả lời câu hỏi tổ chức, doanh nghiệp muốn đạt được gì, tại thời điểm nào. Mục tiêu phải gắn kết với sứ mệnh và phải được thiết lập trên cơ sở các phân tích cẩn trọng, khoa học như đã nêu trên. Vạch chiến lược là để trả lời câu hỏi con đường nào để đạt được mục tiêu. Mỗi chiến lược nhiều khi được thể hiện chỉ bằng một câu viết rất ngắn gọn. Ví dụ chiến lược sản xuất của một công ty được ghi là “Không sản xuất gì cả”. Quả thật là bất ngờ và khó tin - chiến lược sản xuất nhưng lại không sản xuất gì cả. Thế nhưng ở đây công ty đã có lý do khi chuyển hẳn từ chiến lược “sản xuất mọi thứ” trong các chi tiết của sản phẩm đến việc đem đi gia công tất cả ở các nhà máy bên ngoài và chỉ tập trung vào khâu bán hàng, xây dựng thương hiệu… 8 Website Email [email protected] Tel Chiến lược này thường rất phổ biến cho các công ty kinh doanh hàng may mặc thời trang. Các chính sách là để trả lời cho câu hỏi việc ra quyết định được thực hiện như thế nào. Các chính sách quy định rõ ràng các nguyên tắc, quy tắc cũng như các hướng dẫn cần thiết cho các hoạt động, trong đó gắn liền với quyền ra quyết định của các cấp quản lý. Chính sách rõ ràng giúp cho các quyết định được đưa ra đúng đắn và kịp thời, đáp ứng yêu cầu năng động, linh hoạt, nhiều khi là gấp gáp trong kinh doanh để chớp lấy thời cơ. Phần triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát cũng rất quan trọng. Một chiến lược tốt là một việc làm đúng, nhưng nếu không được triển khai thực hiện một cách đúng đắn cũng chẳng mang lại kết quả gì. Nhiều chiến lược đã thất bại ở khâu thực hiện chứ không phải ở khâu hoạch định. Nhiều cấp quản lý tưởng rằng đã vạch đúng đường đi thì chắc chắn sẽ đến đích. Thế nhưng biết bao diễn biến bất thường xảy ra trên đường đi, nếu không có giải pháp ứng phó kịp thời và phân bổ nguồn lực hợp lý, các con đường sẽ không thể dẫn đến đích. Quản trị chiến lược sắp tới sẽ trở thành một đề tài phổ biến hơn cho các cuộc hội thảo về quản lý. Các chủ đề thường được thảo luận trên các diễn đàn như marketing, xây dựng thương hiệu, quản trị công ty… sẽ trở thành khiếm khuyết nếu như không gắn liền với quy trình quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành. Ở đâu cần có một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đó không thể thiếu các cuộc họp quan trọng bàn về quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược không chỉ gắn liền với hệ thống quản trị ở cấp doanh nghiệp, công ty mà còn bao trùm tất cả các quản trị chức năng. 9 Website Email [email protected] Tel 4. Mô hình hoạch dịnh chiến lược cơ bản Sứ mệnh và mụ c đích Phân tích bên ngoài các cơ hộ i và đe dọ a Lự a chọ n và xây dụ ng các chiế n lư ợ c Phân tích bên trong Tìm các nguồn lực khả nă ng và nă ng lự c cố t lõi Chiế n lư ợ c chứ c nă ng Chiế n lư ợ ckinh doanh Chiế n lư ợ c toàn cầ u Chiế n lư ợ c công ty 5. Các trở ngại thường gặp khi xây dựng chiến lược Làm phù hợ p chiế n Thiết kế kiểm soát lưhành ợ c, động cấ u trúhơn c và là kiểsuy m nghĩ. a. Con người thường thích soát Cấu trúc tổ chức - Chủ quan, duy ý chí. Thay đổ i chiế n lư ợ c - Vạch chiến lược nhưng thiếu các đảm bảo thực hiện. - Cho dự báo là chuyện hão huyền. b. Các biến động vĩ mô khó lường hết. c. Nhiệm kỳ công tác chỉ có hạn, mà chiến lược lại kéo dài. d. Cuộc sống đòi hỏi quá gay gắt mà nguồn lực, phương tiện lại có hạn. 5. Các nguyên lý về việc xây dựng chiến lược Khái niệm Nguyên tắc xây dựng chiến lược là các quy định mang tính bắt buộc đòi hỏi người giám đốc khi lập chiến lược hoạt động của doanh nghiệp phải tuân thủ. 10 Website Email [email protected] Tel - Hành động không nguyên tắc nguyên lý là múa rối. - Thỏa hiệp không nguyên tắc là đầu cơ. - Nhượng bộ không nguyên tắc là đầu hàng. - Thủ đoạn không nguyên tắc là phá hoại. Các nguyên tắc. a. Các quyết định hiện tại sẽ giới hạn các hành động trong tương lai. b. Hành động tích cực kế hoạch 1, biện pháp 2, quyết tâm thực hiện 3. c. Nguyên tắc về sự ổn định. d. Nguyên tắc về sự thay đổi. e. Mục đích phải rõ ràng mục đích công bố, mục đích thực. f. Chiến lược phải dựa trên cơ sở khoa học và số liệu đáng tin cậy. g. Chiến lược phải có tính khả thi. h. Chiến lược cần phải linh hoạt. i. Các mục tiêu bộ phận phải phục tùng mục tiêu toàn cục. j. Chiến lược phải thấu đáo độc đáo, không bỏ sót tình huống nào. 6. Các phương pháp dùng để phân tích, dự báo, đánh giá tình thế doanh nghiệp. Các phương pháp dự báo hồi quy phương pháp trung bình trượt, phương pháp hàm hồi quy Các phương pháp điều tra xã hội phỏng vấn, thực nghiệm. Các phương pháp chuyên gia là phương pháp lấy ý kiến đánh giá của nhiều chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau, rồi xử lý các sai sót chủ quan của họ. 11 Website Email [email protected] Tel Phương pháp SWOT Phân tích các mặt mạnh - Strengths, mặt yếu Weaknesses, cơ hội - Opportunities, nguy cơ - Threats. Ma trận SWOT Cơ hội Nguy cơ 1. Có nhiều hồ nước trong 1. Đối thủ cạnh tranh mạnh vùng. 2. Khách hàng mong muốn 2. Dân chúng chi tiền nhiều thuyền có kiểu dáng khác hơn cho việc vui chơi giải trí .5. Phương pháp ma trận BCG Boston Consultant Group - ma trận thị phần/tăng trưởng Trục tung biểu thị tỷ lệ % tăng trưởng thị phần hàng năm của cả ngành hàng. Trục hoành biểu thị thị phần của doanh nghiệp đang xem xét so với thị phần của doanh nghiệp đứng đầu của ngành hàng. Thị phần = error ! % Ô1 - Thường là doanh nghiệp mới, phải tăng đầu tư để giữ và mở rộng thị phần hướng tới vị trí ô số 4. Ô2 - Hết sức bất lợi, nên tìm sản phẩm mới. 12 Website Email [email protected] Tel Ô3 - Có vị trí trong ngành, thu lợi nhiều, không cần đầu tư thêm, nhưng chủ quan có thể rơi xuống ô số 2. Ô4 - Có ưu thế nhất, nhưng tương lai sẽ chuyển sang ô số 3 chưa nên chiến lược cụ thể. 13 Website Email [email protected] Tel PHẦN II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY. I. Thực trạng công tác quản trị chiến lược của các doanh nghiệp vừa và nhỏ 1. Khái quát công tác quản tri chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Trong xu thế phát triển, doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng có vai trò quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước. Đây sẽ là lực lượng chủ chốt tạo ra sự phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới. Quy mô chưa đủ lớn làm hạn chế các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tiến trình hội nhập hoạt động thương mại khu vực và quốc tế. Nhưng ngược lại các doanh nghiệp vừa và nhỏ lại có khả năng chuyển đổi một cách nhanh chóng và có hiệu quả. Trong khi hiện nay các doanh nghiệp nhà nước, thành phần kinh tế chủ đạo, chiếm phần lớn nguồn vốn lại tỏ ra quá cứng nhắc kém năng động trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Do còn nhiều khó khăn về tài chính, nguồn nhân lực về quản trị chiến lược, thiếu sự tư vấn của các tổ chức. Mà hiện nay các doanh nghiệp vừa và nhỏ thực hiện công tác quản trị chiến lược còn rất yếu kém. Công tác quản trị vẫn chưa được đầu tư một cách thích đang phù hợp với tầm quan trọng và ý nghĩa to lớn mà nó mang lại. Quá trình công tác quản trị chiến lược không được các doanh nghiệp thực hiện một cách đồng bộ trong suốt quá trình. Có doanh nghiệp thực hiện tốt công việc, giai đoạn này thì lại không làm tốt ở công việc giai đoạn khác. Có doanh nghiệp làm tốt công tác hoạch định chiến lược đề ra một chiến lược tốt nhưng đến khi thực hiện thì lại không làm tốt. Còn có doanh nghiệp không hoạch định đưa ra được một chiến lược tốt cho mình. Dẫn đên sự thất bại của chiến lược, thất bại của doanh nghiệp. Các 14 Website Email [email protected] Tel doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam vẫn còn yếu kém và thiếu kinh nghiệm trong việc thực hiện công tác quản trị chiến lược. Điều đó càng thực sự rõ khi nhà nước thực hiện chính sách mở của thực hiện nền kinh tế cạnh tranh thị trường. Đặc biệt là trong những năm gần đây khi nhà nước ta tham gia vào các sân chơi thế giới, vào một sân chơi chung và bình đẳng. 2. Những thách thức về Quản trị chiến lược của doanh nghiệp thời kỳ hội nhập. Việt Nam đã, đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và quốc tế. Quá trình hội nhập có thể đánh dấu bằng các mốc sự kiện gia nhập ASEAN, bắt đầu thực hiện cam kết AFTA, chủ nhà Hội nghị thượng đỉnh APEC, và trở thành thành viên WTO... Các hoạt động hội nhập mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cùng không ít thách thức. Trên đường bước tới thành công, DN Việt Nam ngày càng nhận thức sâu sắc vị trí quan trọng của quản lý, điều hành có phương pháp và hệ thống. Tuy nhiên, những thách thức trong quản trị chiến lược của thời kỳ hội nhập không phải dễ dàng vượt qua. Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp Việt Nam phải đối diện với nhiều vấn đề. Cuộc chơi trên thị trường quốc tế sòng phẳng và chứa đựng nhiều rủi ro trong khi hiểu biết và kinh nghiệm của doanh nghiệp Việt Nam còn chưa đầy đủ. Đã có những bài học được rút ra từ việc bảo vệ thương hiệu, kiện bán phá giá. Thêm nữa, quá trình hội nhập cũng tiềm ẩn nguy cơ “thua trên sân nhà” khi không ít mặt hàng sản xuất tại Việt Nam hiện đang có giá cao hơn mặt bằng thế giới với chất lượng không vượt trội. Bên cạnh đó, trước đây, thị trường còn thoáng, nỗ lực mở rộng qui mô sản xuất, đáp ứng nhu cầu là những ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp. Song, để tiếp tục tiến lên khi thị trường đã chật chội, với nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp hơn, các DN trong nước hoặc phải đổi mới từ bên trong bằng cải tổ phương pháp quản trị, cách thức triển khai công việc, khai phá lĩnh vực mới để hình thành ưu thế cạnh tranh; hoặc phải nỗ lực duy trì sự hiện diện trên thị 15 Website Email [email protected] Tel trường ngày càng nhiều sức ép hơn và lợi suất biên giảm dần là khó tránh khỏi. Do đó, các DN ngày càng nhận thức rõ hơn vị trí quan trọng của quản lý và điều hành DN có phương pháp và hệ thống. Những thách thức lớn được đặt ra trong vấn đề quản trị chiến lược của các DN trong nước thời kỳ hội nhập, đó là Một là xáo trộn về nhân sự. Trong quá trình hội nhập, cơ hội để kiếm được những công việc “ngon” ngày càng nhiều, do đó, số lượng nhân sự chủ chốt và trung thành với DN không nhiều. Nhân sự bổ sung cho các vị trí quản lý quan trọng nếu chỉ dựa vào nguồn tự bồi dưỡng và thăng tiến bên trong doanh nghiệp sẽ khó tăng nhanh và bắt kịp với tốc độ mở rộng về qui mô. Do vậy, trong điều kiện này, DN có nhu cầu sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài để hỗ trợ quá trình cải tổ, chuyển hướng kinh doanh. Đội ngũ lãnh đạo cao cấp của các DN cần được hỗ trợ và cung cấp ý kiến của các chuyên gia một cách chính xác, đầy đủ và khách quan để làm cơ sở hoạch định chiến lược. Con người là nhân tố quan trọng hàng đầu của mọi doanh nghiệp . Con người có ảnh hưởng trục tiếp đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó có công tác quản trị chiến lược. Sự xáo trộn về nhân sự ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các quá trình của công tác quản trị chiến lược hoạch định chiến lược, thực hiên, kiểm tra, hiệu chỉnh. Xáo trộn về nhân sự dẫn đến sự thay đổi về môi trường bên trong doanh nghiệp. Làm cho quá trình phân tích dự báo bị sai lệch dẫn đến việc đưa ra các quyêt định chính sách, chiến lược không phù hơp. Xáo trộn về nhân sự có thể làm mất đi những người giỏi của doanh nghiệp làm cho tất cả các quá trình của công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp bị thay đổi xáo trộn theo những chiều hướng không tốt cho doanh nghiệp. Hai là, trục trặc về phân chia lợi ích. Quan hệ gần gũi và gắn bó trong nội bộ doanh nghiệp có thể hạn chế phương pháp quản lý chuyên nghiệp và hệ thống, và cản trở phát triển của các nhân sự quản lý gia nhập sau. Khi 16 Website Email [email protected] Tel doanh nghiệp đã phát triển đến qui mô lớn, khoảng cách về thu nhập và lợi ích của các vị trí nhân sự chủ chốt ngày càng nới rộng. Những người chủ sở hữu DN ban đầu, vì nhiều lý do khác nhau, cũng có thể không còn tham gia sâu vào điều hành sản xuất kinh doanh. Nhân sự quản lý, ngay cả người nắm giữ vị trí chủ chốt, có thể chỉ hoàn toàn là người làm công hoặc có phần sở hữu rất nhỏ. Lúc này, vấn đề về phân chia lợi ích trong thành công của doanh nghiệp trở nên quan trọng. Nếu không được giải quyết hợp lý, động cơ kích thích làm việc, đóng góp cho thành công chung của doanh nghiệp sẽ mất đi hoặc trở nên mờ nhạt. Lợi ích là động cơ chính của tât cả các thành viên trong doanh nghiệp. Chính vì vậy khi lợi ích của các thành viên không được đảm bảo công bằng thì họ sẽ không tâm huyết gắn bó cố gắng đem công sức vào thành công chung của doanh nghiệp cũng như công tác quản trị chiến lược. Đặc biệt là đối với các nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp những người ra quyết định cuối cùng, chỉ đạo việc thực hiện, kiểm tra giám sát, hiệu chỉnh trong công tác quản trị chiến lược. Nếu họ gặp trục trặc về phân chia lợi ích, hay không thỏa mãn thì sẽ ảnh hưởng cực kì lớn đến công tác quản trị chiến lược có khi còn làm thay đổi hoàn toàn công tác quản trị chiên lược. Ba là thói quen sử dụng dịch vụ, đối với nền kinh tế phát triển, sử dụng dịch vụ đã trở thành thói quen. Nhưng với các nước có nền kinh tế đang phát triển thì đây vẫn được coi là lĩnh vực chưa được khai thác hết tiềm năng. Có thể quan sát điều này qua một vài con số thống kê. Tăng trưởng của khối doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ hội nhập sẽ liên quan tới cách thức huy động chất xám. Sử dụng dịch vụ chuyên nghiệp và cao cấp là một khía cạnh của yếu tố này và ngày càng được nhiều doanh nghiệp chú ý hơn. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp như Kinh Đô, Vinamilk, Sacombank, ACB… đã và đang biết cách tận dụng dịch vụ chuyên nghiệp để tăng trưởng và xác định đúng đắn bước đi chiến lược. Vấn đề là tìm đúng đối tác cung cấp dịch vụ và cách thức triển khai hợp lý. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn rất thiếu kinh nghiệm cũng như tài chính, nhân lực để thực hiện tốt được công tác quản trị chiến 17 Website Email [email protected] Tel lược. Chính vì vậy các doanh nghiệp đã tìm kiếm và sử dụng các dịch vụ bên ngoài như tư vấn, thông tin, nguồn vốn để khắc phục những hạn chế yếu kém của mình. Thói quen sử dụng dịch vụ đã làm thay đổi lớn trong công tác quản trị của rất nhiều doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nhỏ có cơ hội tiếp cận và sử dụng những cách thức và phương pháp tiên tiến trong công tác quản trị chiến lược. Bốn là, nguy cơ cổ phiếu OTC của các DN tư nhân bị làm giá, Khi chuyển thành công ty đại chúng, cổ phần của nhiều doanh nghiệp đã xuất hiện trên thị trường OTC trước khi nó được niêm yết chính thức trên sàn giao dịch chứng khoán. Nguy cơ mà DN phải đối mặt trong giai đoạn này là khả năng bị thôn tính thông qua hiện tượng "làm giá" cổ phiếu. Các kẽ hở trong quản lý thị trường OTC và hiện trạng văn hóa kinh doanh đang làm cho việc mua bán cổ phiếu tự do trở thành sự quan ngại của xã hội, trong đó có cả chính các nhà đầu tư và DN phát hành. Các tác động có thể thực sự khiến xã hội sẽ phải nghiên cứu các phương pháp phòng ngừa tiêu cực và thậm chí luật hóa để đảm bảo an toàn-công bằng-minh bạch của giao dịch. Sự chiếm lĩnh cổ phiếu trong các doanh nghiệp cổ phần sẽ làm cho người ngoài có thể tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó làm cho công tác quản trị có thể bị thay đổi theo mỗi người điều hành cao nhất. Điều đó có thể là mối nguy hại cho doanh nghiêp. Vì một chiến lược muốn thanh công phải mang trong mình một sự bất biến. Một vài điểm nêu trên đã được nhiều DN nhận thức. Một trong các giải pháp là chuyển đổi hình thức doanh nghiệp sang công ty cổ phần với sự tham gia của các đối tác chiến lược, nhân sự quản lý chủ chốt, người lao động trong doanh nghiệp, và công chúng rộng rãi. 18
quản trị doanh nghiệp việt nam hiện nay
